Et løsningsfokuseret fremtidsforum
For kort tid siden havde jeg en unik mulighed for at planlægge et arrangement sammen med to gode kollegaer. Muligheden var unik, fordi vi var tre om planlægning og facilitering, i stedet for som normalt en person.Kunden var en institution for fysisk og psykisk udviklingshæmmede med 100 ansatte og både værksteder, væresteder, skole og bosteder. Institutionen stod overfor en række udfordringer, først og fremmest nedskæringer, og som følge deraf organisatoriske udfordringer, problemer mellem ledere og medarbejdere og flere langtidssygemeldte ansatte.Institutionens eget ønske var et aften arrangement, som lod alle få et pusterum, og som samtidig gav mulighed for at se mere konstruktivt og positivt på de udfordringer, medarbejdere og ledelse stod overfor, ikke kun her og nu, men også i et langsigtet perspektiv.
Baseret på frivillighed
Det vigtigste for os var, at ledelsen meldte ud overfor medarbejderne, at deltagelse var frivilligt, og at ingen behøvede at begrunde, hvorfor de ikke kom.
100% løsningsfokuseret
Det var vigtigt for os, at processen udelukkende skulle være løsningsfokuseret. Derfor:
Fokus på det, der virker. Hvad gøres allerede godt?
Fokus på en positiv fremtid. Hvad er de bedste håb for fremtiden, og hvordan ser de konkret ud?
Indholdet i medarbejdernes samtaler skal være konkret og handlingsorienteret.
De emner, medarbejderne vælger at tale om, er de rigtige. Vi introducerer - via vores spørgsmål - en bestemt måde at fokusere på, men vi bestemmer ikke, hvad de taler om.
Der kom en mail…
Omkring halvanden uge før arrangementet sendte vi en mail ud til alle medarbejdere. I den skrev vi, hvor meget vi glædede os til at møde dem, og hvor spændte vi var på, hvad der kunne ske i sådan et fremtidsforum. Vi nævnte også, at fokus var på det, som virkede godt og på det, som ville komme til at optage medarbejderne i den kommende tid. Og vi gjorde opmærksom på, at der var stor risiko for, at det ville blive sjovt.Mailen sluttede af med en lille opgave observationsopgave der fokuserede på glæden i arbejdet for den enkelte. Hvorfor gjorde vi nu det? For at skabe et positivt erfaringsregister ved at bede deltagerne om at fokusere på, hvad der allerede virkede godt i organisationen. Vi bad dem med andre ord om at tage konkrete dagligdagsoplevelser med, ikke fra ”de gode gamle dage,” men fra en helt frisk fortid.
Processen
Med den korte tid til rådighed på selve aftenen, blev kernen i processen et fremtidsinterview og efterfølgende realitetstjek med en indbygget ”sladrerunde”.Letheden i processen blev understøttet af lege og øvelser. For eksempel startede vi aftenen med to øvelser - en som forgik i stilhed for at bringe pulsen ned, og en som var mere aktiv for at illustrere det at være ude af rutiner, at tænke nyt og samtidig at have det sjovt. Først derefter kom en egentlig programstart.
Fremtidsinterview
Medarbejderne fandt sammen i par, og skulle både interviewe og blive interviewet af andre par. Opgaven var at fortælle og interviewe om succeser, og hvilken vigtig forskel de et år fremme i tiden ville gøre i forhold til denne aften. Alle par prøvede både at interviewe og at blive interviewet.
Tilbage fra fremtiden
Efter en spisepause som naturlig overgang fra fremtid til nutid gik medarbejderne ind i deres respektive grupper, afdelinger og teams efter et princip om maksimalt seks personer per gruppe. Her delte de deres oplevelser fra fremtidsscenariet. Hvad var spændende? Hvilke indtryk havde det efterladt dem med?Her kom også deres observationsopgave i spil. Hvad havde de frem til denne aften observeret i dagligdagen, som bragte glæde og tilfredshed i arbejdet?Med refleksioner fra fremtidsscenariet på den ene side og observationer fra dagligdagen på den anden, blev de bedt om at fortælle hinanden hvad de ser der allerede sker som går i den rigtige retning (af den fremtid de talte om tidligere).
”Ressource sladder”
Optimismen dyrkede og understøttede vi via ”ressource sladder” (*note). Hver gang en i gruppen havde nævnt sine observationer fra dagligdagen, vendte vedkommende ryggen til gruppen, så de andre kunne sladre om personen, som om hun ikke var til stede:”For mig lyder det som om, hun er rigtig god til at…””Jeg er imponeret over, hvordan hun formår at…
Vidensdeling
Som afslutning fik alle et stykke farvet papir, hvorpå de blev bedt om at skrive en eller to opdagelser, indsigter eller noget, som de havde lært denne aften. Det skulle være noget, som kollegaerne kunne have nytte af at vide. De farvede stykker papir blev derefter brugt i en sneboldsleg, så alle endte op med en andens stykke papir.Slut.
Og hva’ så?
Vi forsøgte gennem vores tilstedeværelse at tydeliggøre eksisterende ressourcer (hvad virker allerede), at skabe mulighed for at sætte attraktive mål (positiv fremtid), og at styrke en tro på (skabe optimisme), at det kan lade sig gøre at nå de ønskede mål (”ressource sladder”).I en løsningsfokuseret kontekst er resten uden for vores indflydelse, for vi er der ikke, når det igen bliver hverdag for institutionen. Hvad vi kan er, at styrke deres handlemuligheder ved at se på hvad der allerede virker og hvor de gerne vil hen.Og dog alligevel.
Vi gjorde mere, for ugen efter sendte vi en mail til alle medarbejdere, og bad dem tænke over små opdagelser i hverdagen som kune minde dem om den fremtid de talte om.Hvad ledelsen konkret videre vil bruge denne aften til, vil tiden vise. Jeg selv har mange bud på, hvordan man kan bringe denne frugtbare proces videre, men som sagt - det er ikke min hverdag, så det er uden for min indflydelse.Som en afsluttende ”cliffhanger” skal jeg måske mødes med ledelsen inden længe, og der kan jeg nok ikke dy mig for at spørge ind. - Og det kan såmænd være en god grund til at fortælle mere senere.
Denne case bliver beskrevet mere udførligt i SCFT’s Journal interActive, (http://www.asfct.org) i deres maj nummer 2014.
Du kan også finde hele artiklen på min hjemmeside til maj, når interAction er udkommet.
Mange hilsner
Jesper Christiansen